L’économie de la fonctionnalité et de la coopération : vers un nouveau modèle économique ?

Pouvez-vous nous présenter l’économie de la fonctionnalité et de la coopération ?

L’enjeu central de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération consiste à engager des dynamiques entrepreneuriales et territoriales qui permettent de se dégager du modèle économique dominant. Ce dernier repose, d’une part, sur un primat, l’optimisation de la rentabilité des entreprises ; cette rentabilité étant fondée sur l’accroissement régulier les volumes de biens ou de services produits, et incidemment bien entendu, l’accroissement de la consommation de ces biens et de ces services.

En d’autres termes, dans quelle mesure les acteurs économiques, sociaux, institutionnels peuvent-ils inventer un autre modèle économique d’entreprise qui ne soit plus adossé à ces logiques de volumes, mais à une autre perspective, celle de la pertinence des effets utiles que procurent l’usage des biens ou l’accès aux services ?

Alors pourquoi un autre modèle économique d’entreprise ? Parce que les dynamiques hyper-industrielles, qui depuis une quarantaine d’années sont dominées par la finance de court terme, ont des effets pervers sur les régulations écologiques et sociétales, l’aggravation des inégalités sociales et territoriales.  Se dégager de ces effets pervers nécessite de notre point de vue de se positionner différemment par rapport aux enjeux de rentabilité des entreprises, d’un côté, c’’est-à-dire un développement fondé sur les volumes de biens. C’est le cœur du problème.

Pourquoi appelle-t-on ce modèle « économie de la fonctionnalité et de la coopération » ?

Parce qu’il apparaît nécessaire de s’interroger sur le sens de l’usage des biens, des effets directs et indirects des services dans les territoires, de revenir aux « grandes fonctionnalités de la vie », aux enjeux du vivre ensemble, de la vie en société.  Cette démarche suppose que soient promues des dynamiques de coopération, au sein des entreprises, entre entreprises, entres entreprises et collectivités territoriales, et enfin entre entreprises, collectivités territoriales et collectifs de citoyens. Cela concerne donc la coopération dans le travail et la mise à distance de la concurrence. En d’autres termes, il apparaît nécessaire de se dégager des effets pervers de la concurrence, d’un côté, d’une organisation taylorienne du travail spécialisée par silo, de l’autre.

Quelles en sont les origines ?

L’origine de ce nouveau modèle remonte à 18 ans…à partir de deux questionnements.

Une demande avait été formulée auprès du laboratoire d’intervention et de recherche que je dirige, ATEMIS, par Gaz de France qui nous posait la question suivante : « Nous avons, aujourd’hui une rentabilité qui est liée au volume de gaz que nous sommes en capacité de vendre à nos grands comptes en particulier, mais aussi aux ménages. Or, l’État nous demande et nous commande de faire en sorte qu’on réduise la consommation de gaz, celle des entreprises, grands comptes de Gaz de France, ainsi que des ménages. Mais comment peut-on faire pour envisager que notre entreprise soit rentable sur le long terme si les clients consomment moins de gaz ? » Voilà la question de départ.

L’année qui suit, le Conseil Régional du Nord Pas de Calais, vient nous trouver en nous disant : « Nous avons un problème ; nous soutenons économiquement la filière de traitement des déchets, mais nous n’arrivons pas à ce que ces activités soient véritablement rentables et puissent perdurer sans subventions. Les entreprises qui constituent cette filière, pour être rentables, font en sorte que les volumes de déchets à traiter augmentent. Bien entendu, en tant qu’institution territoriale, notre enjeu n’est pas qu’il y ait de plus en plus de déchets à traiter, mais au contraire de moins en moins. Comment peut-on concevoir un modèle économique pérenne de telle manière que la rentabilité des entreprises passe par le fait qu’il y ait de moins en moins de déchets à traiter ? ». L’enjeu est moins de supprimer les subventions que de faire en sorte que ces dernières incitent les entreprises de la filière à faire en sorte que leurs clients génèrent de moins en moins de déchets.

Nous avons traité la problématique de Gaz de France sous l’angle de la performance d’usage du gaz, en associant des sidérurgistes, des plasturgistes, différents grands comptes de Gaz de France, ainsi que ses services de recherche et son service de marketing stratégique. Nous avons identifié que ce qui préoccupe les grands comptes, ce n’est pas la consommation de gaz en soi ; ce sont les conditions d’usage du gaz, c’est-à-dire le fait que l’usage soit performant au moment où les ateliers de production en ont besoin, au bon endroit, avec un effet chaleur le plus pertinent possible vis-à-vis du process.

Pour repérer cette performance d’usage, des équipes de sidérurgistes et de gaziers ont coopéré.  Il s’agissait d’avoir une approche qui lie les enjeux techniques aux enjeux stratégiques, et de développer des services intégrés à l’achat du gaz permettant de réduire les quantités utilisées, tout en faisant progresser la pertinence de son usage. Lorsque Gaz de France et ses clients entrent dans cette dynamique de coopération, les entreprises concernées sont en capacité de contractualiser la réduction des volumes de gaz utilisé et les services qui permettent de faire progresser la pertinence de cet usage, « sa performance d’usage ».

Quelles sont les conditions pour que ce modèle fonctionne ?

Cela ne fonctionne qu’à deux conditions. Il faut d’abord une évolution de certains métiers vers des métiers d’études, de conseils, beaucoup plus poussés, et donc, asseoir la valeur ajoutée apportée aux sidérurgistes, non plus sur le volume de gaz, mais sur des services à haute valeur ajoutée : des services de conception, d’audit, de retours d’expérience, et donc des connaissances liées à l’usage du gaz.

Ensuite, cela ne peut se faire qu’en coopération, avec des formes de travail où la coopération qui s’inscrit dans la durée permet de comprendre les contraintes des uns et des autres, de telle manière qu’émergent progressivement des solutions à la fois techniques et économiques.

Nous avons réalisé ce travail au sein d’une équipe de recherche pluridisciplinaire : deux économistes[1], un ergonome[2] et un spécialiste des sciences de la communication[3]. C’est à ce moment-là que nous avons appelé ce modèle « modèle de l’économie de la fonctionnalité », et assez vite, nous avons ajouté « et de la coopération », parce que nous voulions insister sur la nécessité que le contenu et l’organisation du travail évoluent sur la base de la coopération, notamment à travers la mise en place de retours d’expériences et de dispositifs d’évaluation, de la pertinence des actions.

Cette dynamique centrée sur la performance d’usage et la réduction de la matière a été également engagée dans la filière déchets en réponse aux demandes du Conseil Régional du Nord-Pas de Calais.

Des difficultés particulières se sont-elles posées qui ont limité la portée modélisatrice de ces deux expériences ?

Dans le premier cas, nous nous sommes heurtés, aux conditions de la fusion de Gaz de France avec Suez qui donnera naissance à Engie, et qui ont conduit à l’arrêt des expériences menées jusqu’alors. Dans le second, nous nous sommes assez vite trouvés confrontés aux difficultés des élus à remettre en cause les logiques d’industrialisation classique.

Nous avons dès lors réfléchi à la possibilité de transférer ces approches à d’autres entreprises à d’autres dynamiques territoriales

En 2005 et 2006, nous avons organisé des rencontres à Cerisy[4] sur le lien entre la logique de services et les enjeux environnementaux. Il s’agissait d’établir en quoi la dynamique de service pouvait être une réponse aux enjeux économiques que posent les enjeux environnementaux, notamment écologiques. Nous avons contribué à l’organisation avec Edith Heurgon, de deux rencontres concernant les services et le développement durable. À leur suite, l’équipe de recherche a acquis suffisamment de confiance pour rencontrer d’autres chercheurs et surtout d’autres entreprises intéressées par la démarche.

C’est alors que vous prenez la décision de créer un club pour poursuivre ces travaux ?

Nous avons pris la décision de créer un club, que nous avons appelé « club de l’économie de la fonctionnalité et du développement durable ». Les travaux de recherche de ce club -qui existe toujours- a été très rapidement soutenu par l’Institut de la recherche de la Caisse des Dépôts.

À travers ce club s’est mis en place un débat public, notamment avec la SNCF, La Poste, et d’autres grands groupes publics ou privés. Cela a donné lieu à d’autres expérimentations, en particulier à La Poste avec l’élaboration, en 2006, du plan stratégique de La Poste à horizon 2020. Dès lors, les activités sont devenues plus intenses avec certaines grandes entreprises, puis, par la suite, avec des réseaux de PME et de TPE. Nous avons pu développer de nombreuses d’expériences.

Vous appliquez aussi les enjeux de l'économie de la fonctionnalité à des démarches de territoires et de collectivités. Pouvez-vous nous en dire quelques mots ?

A l’origine, notre préoccupation était de trouver les moyens de rendre compatibles les dynamiques économiques et les dynamiques écologiques et sociétales, et donc, d’arriver à sortir de l’opposition entre enjeux de rentabilité des entreprises et enjeux écologiques. Notre conviction était que tant qu’on n’arriverait pas à construire ces démarches entrepreneuriales pertinentes qui permettent de dépasser cette opposition, il serait difficile d’envisager de nouvelles dynamiques territoriales incluant réellement les enjeux écologiques. Or à l’époque, nous constations que les dynamiques territoriales, notamment celles engagées par les collectivités territoriales à travers des démarches d’Agenda 21, étaient un peu des listes « à la Prévert » où enjeux sociaux et enjeux écologiques se succédaient, sans être jamais en mesure d’être articulés entre eux, et encore moins articulés aux enjeux économiques.

Nous avons, donc d’abord, identifié les conditions à partir desquelles les entreprises -et notamment les PME- étaient en capacité de s’engager dans des trajectoires de développement relevant de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération. Puis, dans un second temps, nous nous sommes préoccupés de la capacité des acteurs à concevoir, à l’échelle des territoires infranationaux, à l’échelle des régions puis des bassins de vie, des dynamiques relevant des mêmes ressorts : dynamique d’innovation intégrant biens et services par « saut systémique » afin d’articuler enjeux écologiques, sociaux et économiques ; réduction de l’usage des ressources matérielles, augmentation des ressources immatérielles (effet ciseau) ; création d’écosystèmes coopératifs territoriaux ; prise en charge de nouvelles régulations territoriales (trames vertes et bleues, régulation des temps sociaux, tiers-lieux, développement du patrimoine immatériel territorial…)

Cette démarche part du principe que la valeur, notamment territoriale, n’est pas liée uniquement à la production de biens et de services dans un territoire donné, mais aussi à la qualité des interfaces entre acteurs ; ce que les économistes appellent de manière un peu jargonneuse les externalités. C’est donc à travers la capacité d’identifier de développer des externalités positives, d’identifier et de diminuer celles qui sont négatives, que les acteurs d’un territoire, tous ses acteurs, sont en capacité de créer de la valeur territoriale. Cela dépend, notamment, de leur capacité à coopérer sur la base de compétences complémentaires différentes, mais bien entendu, orientées vers un objectif commun.

Dans cette perspective, nous sommes revenus aux « grandes fonctionnalités de la vie » et à leur réalité dans les bassins de vie ou d’activité.

Précisément sur ce point, pouvez-vous nous éclairer davantage ?

Cela signifie que nous nous focalisons moins sur les caractéristiques techniques de la voiture, de la bicyclette ou du tram, en tant que tels que sur l’enjeu que représente la mobilité à l’intérieur des territoires, les inter-modalités de systèmes de transport, voire la non-mobilité. Nous déplaçons le prisme de l’innovation vers les enjeux de régulations et de solutions de mobilité, vers de l’innovation institutionnelle en matière de conventions, de règles de comportement, d’usage…. Le cahier des charges de l’innovation technologique est subordonné à la dynamique d’innovation en matière de dispositifs de régulation. Cette démarche peut être appliquée aussi au « bien vivre alimentaire », à la préservation et au développement de la santé, à « l’habiter », à la culture…

A partir du début des années 2010, nous avons commencé à développer un certain nombre d’expériences avec des acteurs préoccupés du devenir de leur territoire. En 2017, avec la ville de Loos en Gohelle[5], nous avons créé un réseau appelé « Villes Pairs et Territoires Pilotes de la Transition » porté par l’Institut Européen de l’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération, créé lui-même en 2014. Cette dynamique de recherche opérationnelle a convergé avec des expériences déjà en cours.

Un exemple concret pour mieux comprendre en quoi ont consisté ces recherches expérimentales sur le terrain ?

L’entreprise d’insertion « Les Anges Gardins » est un Jardin de Cocagne installé à Audruicq sur la Côte d’Opale. Cette entreprise d’insertion avait engagé, déjà depuis plusieurs années des activités maraichères bio afin de soutenir une alimentation qui se préoccupe des enjeux écologiques et des enjeux sociaux, notamment d’insertion par l’activité économique.  Ils cherchaient, aussi, à faire en sorte que le « Bien vivre alimentaire » permette d’intégrer des gens en déshérence sur le territoire et d’être articulé aux enjeux de santé.

A travers cette multifonctionnalité de l’enjeu alimentaire, ils ont élaboré, en coopérant avec notre laboratoire des démarches dénommées « écopôles alimentaires » permettant d’élargir l’activité maraichère à des activités de services, d’élargir les bénéficiaires de paniers à la consommation collective, potentiellement à des restaurants d’entreprise, des maisons de retraite, etc. Cette dynamique multi fonctionnelle a été transférée dans le Bassin Minier, notamment à Loos-en-Gohelle en s’appuyant sur l’installation d’une « micro-ferme servicielle » avec la coopération active de la municipalité. Le développement par « saut systémique » de l’activité de l’Ecopôle a permis d’agir progressivement sur les sols quand leur usage était mis au service de la résilience alimentaire dans le territoire. Cette démarche concerne de petits espaces en lien avec l’habitat mais aussi avec des activités de services publics comme l’hôpital.

Un mot pour conclure ?

En définitive, le développement de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération relève de deux démarches.

Une démarche qui concerne dans un premier temps les entreprises pour qu’elle soit progressivement en capacité de changer de modèle de développement et par la coopération avec d’autres acteurs de prendre en charge les enjeux de la transition.  

Puis une démarche territoriale impulsée par des collectivités territoriales ou des acteurs de territoires infranationaux dont l’enjeu est d’engager immédiatement des projets qui visent à prendre en charge les grandes fonctionnalités de la vie et leur réalité spécifique dans les territoires concernés. Cette seconde démarche conduit à engager des opérateurs professionnels dans de nouvelles trajectoires de développement inspirée par l’EFC.

Cette expérience qui a une vingtaine d’années, réinterroge, en particulier, trois dimensions de la dynamique économique : l’importance des modifications du contenu du travail et des métiers de chaque acteur ; la généralisation de nouvelles formes d’organisations intégrant des espaces réflexifs ; et l’enjeu de la coopération au sein des organisations mais également entre organisations (coopération transverse).

La question de l’évolution du contenu du travail est revenue comme une question centrale. Dans les entreprises, cela change le travail des dirigeants, des technico-commerciaux, des membres des services de R/D, des opérationnels en situation dite « d’exécution »…

Cette évolution tient à la finalité de l’activité inscrite dans des enjeux de développement durable et à la généralisation de « relation de service » qui s’instaurent entre les différents acteurs. Cette « relation de service » mobilise l’engagement de chacun, des liens intersubjectifs qui font évoluer les métiers.

Dans les deux dynamiques, cette évolution du travail s’appuie sur la mise en place d’une organisation réflexive qui permet de revenir sur l’expérience de chacun comme sur la pertinence de l’organisation. Ces dispositifs de retours d’expérience permettent, aussi, aux personnes d’être reconnues par les dirigeants, par les élus, et in fine, par les acteurs qu’ils servent, dans la mesure où le travail réel est révélé.

Ces deux démarches ont promu, également, la coopération notamment la coopération transverse entre différents services d’une même entité organisationnelle, entre différentes organisations sortir de la logique de silo, inviter les collègues selon leurs responsabilités à travailler de manière horizontale avec les autres services. Cela conduit à mettre la concurrence à distance, tout au moins à mettre sa pertinence en discussion.