Le défi RH au cœur du déploiement des politiques publiques

Face aux crises économiques, sociales, sanitaires, et à l’urgence environnementale, les politiques publiques ont plus que jamais un rôle essentiel à jouer, que ce soit à l’échelle nationale ou locale. Les acteurs des territoires doivent s’inscrire dans une démarche de transition, qui touche l’ensemble des domaines impactant la vie des habitants et des usagers.

Ces dernières années, l’Etat a donné une forte impulsion en engageant plusieurs grands programmes nationaux comme Action Cœur de Ville, Petites Villes de Demain ou encore Territoires d’industrie. Ces programmes marquent une nouvelle ère de politiques publiques au service de la redynamisation des territoires et contribuent à répondre aux enjeux de transition.

La réussite du déploiement de ces programmes, et de tous les autres projets locaux, repose en grande partie sur la capacité des collectivités locales et de leurs opérateurs à passer à l’action, c’est-à-dire concrètement à piloter les projets opérationnels (reconversion de sites, mutation d’îlots dégradés en centre-ville, requalification de zones d’activités, traitement des entrées de ville, réaménagement des quartiers gares, etc).

Le recrutement, un défi constant pour les acteurs des territoires

Que ces projets soient réalisés en régie, par des opérateurs publics (EPL, EPA, bailleurs, etc.) ou privés, ils nécessitent tous un pilotage technique rigoureux et professionnel impliquant des compétences solides, en nombre et en qualité. 

Le constat est aujourd’hui largement partagé[1] sur le manque de moyens d’ingénierie opérationnelle sur certains territoires, au-delà des appuis techniques apportés par l’Etat et ses partenaires.

Nombreux sont les acteurs qui peinent à trouver les profils opérationnels qualifiés dont ils ont besoin, alors que le pilotage des structures et le développement des projets locaux se révèlent de plus en plus complexes. Malgré les financements disponibles, les énergies et les initiatives locales, l’avancement des projets se heurte à un manque de disponibilité des compétences.

Un accompagnement nécessaire des collaborateurs et une transformation volontaire des organisations ?

Le premier enjeu est de former les collaborateurs en poste pour leur permettre d’évoluer. Les sujets « nouveaux » sont multiples : la sobriété foncière avec le ZAN, la décarbonation des projets (aménagement, mobilité, réhabilitation énergétique du patrimoine public et privé), les technologies vertes, la production d’énergies renouvelables, … Pour une adaptation aux évolutions rapides, la formation continue est essentielle avec la mise en place de programmes de développement des compétences tout au long de la carrière

Saisi de ce sujet par les Entreprises Publiques Locales (EPL), l’organisme de formation SCET déploie un programme de formation pour les responsables d’opérations d’aménagement[2] axé sur le développement des compétences clés en matière juridique, financière, technique, administrative et commerciale. En parallèle, la structuration d’une offre régionale de formation, adaptée aux besoins des entreprises du territoire, permet de préparer le vivier des ressources humaines de demain. Collaborer avec les écoles et les universités pour proposer des parcours professionnels plus diversifiés dans les territoires, développer des formations adaptées et soutenir l’emploi local est un rôle clé des acteurs locaux.

Le second enjeu se joue du côté des employeurs publics et privés qui doivent adapter leurs stratégies de recrutement pour attirer des talents spécialisés dans les domaines innovants ou des métiers en tension, tels que les postes de chargés d’études et responsables d’opérations sur les territoires ruraux ou péri-urbains.

Intégrer les enjeux de responsabilité sociétale et environnementale dans la culture d’entreprise contribue à renforcer l’engagement des collaborateurs et leur fidélité. De même, créer une culture qui favorise l’innovation et la collaboration est un facteur d’épanouissement.

Parmi leurs critères de choix, les collaborateurs recherchent également la flexibilité[3] : flexibilité sur les horaires de travail, flexibilité des lieux de travail et accès facilité à l’information.

Ainsi, le télétravail est plébiscité par toutes les générations de collaborateurs car il permet un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée.

À l’échelle mondiale, une enquête Ipsos-Steelcase (17 pays) a démontré la corrélation entre la satisfaction des collaborateurs à l’égard de leur environnement de travail et leur niveau d’engagement. Les plus impliqués étant notamment ceux qui peuvent choisir leur environnement de travail.

La flexibilité « réussie » est donc susceptible d’augmenter la motivation des salariés et, de fait, la performance de l’entreprise. Responsabilisés dans la gestion de leur temps et de leur organisation de travail, ils se révèlent plus autonomes et productifs.

L’attractivité d’un territoire rentre en ligne de compte pour attirer et fidéliser les talents. Au-delà des conditions de travail, la qualité de vie est importante pour attirer de nouveaux résidents et entreprises. Les actions de promotion des territoires comme des lieux où il fait bon vivre et travailler sont importantes pour soutenir l’emploi local. Les collaborateurs de la sphère publique ou parapublique, en favorisant la mise en œuvre des projets opérationnels, contribuent activement à renforcer l’attractivité de leur territoire. L’impact de leur action facilite l’arrivée et l’ancrage de ressources humaines clés pour l’écosystème local.

Les conditions de réussite

Pour concilier les enjeux de réussite des projets de territoire, et les attentes des collaborateurs qui en portent la responsabilité opérationnelle, les acteurs locaux n’ont d’autres choix que d’adapter leurs pratiques et leur organisation.

Les employeurs doivent à la fois être attentifs au bien-être individuel de leurs collaborateurs et à la performance collective ; développer le télétravail tout en maintenant la productivité et la cohésion des équipes.

• Cadrer le périmètre de la flexibilité

Les temps collectifs sont nécessaires pour favoriser la cohésion de l’équipe, les échanges, l’amélioration des pratiques, la recherche de solutions innovantes… Les responsables d’opérations rencontrent régulièrement leurs partenaires, prestataires, se déplacent sur les chantiers … Il faut donc définir le cadre dans lequel la flexibilité peut s’exercer et les règles de son application, sans nuire au collectif. Temps individuel et temps collectif doivent se compléter.

• Accompagner les managers

Les pratiques managériales sont appelées à évoluer. En plus de ses qualités d’organisateur, le manager doit développer des compétences RH pour assurer un pilotage de l’équipe, parfois à distance et organiser les temps collectifs, suivre les besoins de chacun et y répondre …

• Accompagner le changement

Malgré un contexte de travail favorable, la gestion du changement demeure un enjeu. La transition peut être source de stress et d’incertitude pour les collaborateurs, qu’il faut accompagner et soutenir.

Les RH sont au cœur de la transition des territoires. Les acteurs locaux, publics et privés, jouent un rôle stratégique pour anticiper les besoins futurs, former et accompagner les collaborateurs et de promouvoir des environnements de travail innovants et attractifs. Réussir à attirer et à fidéliser les talents est essentiel pour réussir déployer les politiques publiques et réussir les transitions.